La GPEC est-elle une pratique adaptée aux petites et moyennes entreprises ?

Isabelle Bodin, consultante RH GPEC à Catalys Conseil

En fait, derrière ce terme nous comprenons globalement la manière dont l’entreprise doit maitriser la gestion de ses ressources humaines et de ses compétences pour réussir à se maintenir sur son marché.
 
Et la première ressource de compétences c’est le chef d’entreprise. Il doit tout savoir faire : gérer, commercialiser, maîtriser la technique, les produits…. Et il se retrouve souvent seul pour prendre les décisions. Le dialogue avec un consultant, sur le long terme, permet de rompre cet isolement. Il aide à réfléchir et apporte une expertise qui s’est nourrie de la confrontation à d’autres situations d’entreprises.

La première chose à faire est souvent d’aider le chef d’entreprise à repérer et constituer une petite équipe de collaborateurs clés (pas forcément des cadres) autour de lui, avec lesquels il pourra partager ses questions et auxquels il pourra déléguer – en confiance - une partie des tâches et responsabilités qui le submergent.

La première question que nous nous posons ensemble est « quelles sont les difficultés que rencontre l’entreprise pour se maintenir sur son marché ? ». On va chercher à voir ce que le dirigeant pense nécessaire de faire pour satisfaire ses clients et distinguer son offre de celle de la concurrence. Ainsi, nous vérifions d’abord avec lui s’il a une vision stratégique et sur quoi il la fonde.

La plupart du temps, les dirigeants que nous rencontrons voient bien où ils veulent aller et ce qu’il faut faire. Ils ont développé une analyse sur ce que demande le marché, l’orientation à donner à l’offre commerciale, le positionnement de l’entreprise face à la concurrence et sa plus-value. C’est ce que nous établissons au cours de l’audit flash. En revanche, ils ont parfois du mal à communiquer efficacement cette stratégie à leurs équipes de manière à ce qu’elle soit déclinée sur un plan opérationnel. Notre appui consistera donc souvent à aider le chef d’entreprise à formaliser, planifier dans le temps et faire comprendre sa stratégie à son personnel.

Non, bien sûr. Il ne suffit pas d’avoir une stratégie et un plan d’action, il faut aussi se donner les moyens de les conduire et donc disposer des compétences nécessaires pour cela. Redéfinir et réorienter la stratégie de l’entreprise passe par le fait d’adapter son organisation et ses manières de faire. C’est là qu’intervient la gestion des compétences. Qu’est ce qu’ensemble et chacun, dans l’entreprise, sait faire et qui reste - ou non - adapté à la situation ? Que faudra-t-il connaître et apprendre à faire ? Qui est concerné ? Comment faire pour s’assurer de disposer de ces compétences quand on en aura besoin? C’est de cette manière que l’on peut envisager la gestion des compétences en référence à un projet global et cohérent de changement.

Oui, en effet, c’est un important levier, mais pas le seul. Par formation on ne doit pas entendre uniquement des cours ou des stages, bien au contraire. Particulièrement dans les petites entreprises où l’on ne peut se passer longtemps du petit nombre de personnel, il faut trouver des moyens d’apprentissage individuels et collectifs très intégrés au travail. C’est ce que fait le consultant quand il intervient comme coach ou qu’il anime ou organise un dispositif de formation-action. C’est aussi ce qu’il fait quand il propose de développer le tutorat, d’identifier et de diffuser les bonnes pratiques. Il faut aussi s’interroger sur la façon de se documenter, de rester informé, de mener une veille commerciale et technologique permanente…

La qualité de l’encadrement de proximité pour conduire ces changements de compétences individuels et collectifs est déterminante. C’est pourquoi nous plaçons en premier comme objectif de GPEC la constitution d’une équipe de management, la construction de sa cohérence et sa formation.

Les consultants n’ont pas toujours bonne réputation. Leurs conseils apparaissent parfois trop théoriques, peu opérationnels. Vous l’avez vu, à Catalys nous nous efforçons d’avoir une approche très concrète et pragmatique, en cherchant toujours à résoudre des problèmes précis. Nos consultants ne viennent pas dérouler une prestation standard mais sont très attentifs à adapter le contenu et les outils de leur mission aux demandes spécifiques du client.

Oui, car au regard de leur propre échelle de prix dans leur métier, le tarif à la journée d’un consultant semble souvent très élevé.
 
Pour amortir le coût, il existe aujourd’hui des dispositifs de financement qui couvrent jusqu’à 90% du prix des interventions (Activ’emploi, les OPCA(s)…) Ce sont des conditions optimales pour tenter l’expérience.
 
Souvent, au bout d’une première mission aidée par des financements publics, les chefs d’entreprises n’hésitent pas à poursuivre, à leur propre compte. Cela signifie qu’ils mesurent et valorisent l’effet de l’accompagnement non ?


Interview recueillie par AAPB, plume & caetera.

Pour poursuivre, deux retours d’expériences.
 
Visionnez l’interview de Monsieur et Madame Bethuel, dirigeants d’une entreprise de plâtrerie à Pleumeleuc, qui ont engagé depuis deux ans dans le cadre d’Activ’ Emploi un travail continu avec Alain Jaunault et Maurice Renault, consultants pour Catalys.
 
Lire aussi un article d’Entreprises 35 présentant l’exemple de l’entreprise Chrono Route Bretagne.